En undersøgelse foretaget af konsulenthuset Valcon viser, at det er de færreste danske virksomheder, der kan holde det magiske punkt på kurven, hvor både vækst og lønsomhed opretholdes. Her får du opskriften på profitabel vækst!
Majoriteten af en virksomheds profit stammer ofte fra en minoritet af produkt- eller kundeporteføljen, og den vigtigste ledelsesopgave er derfor at trimme forretningen og fokusere på de elementer som skaber værdi og afvikle den usunde kompleksitet. Men de fleste virksomheder ved faktisk meget lidt om, hvordan omkostningerne fordeler sig på kunder og services, og hvordan sammenhængen mellem omkostninger og serviceniveau er.
For at opnå en sund balance mellem vækst og lønsomhed kræver det først og fremmest gennemsigtighed. Virksomheden skal have et klart billede af, hvilken kompleksitet kunderne sætter størst pris på og hvad de vil betale for. Når virksomhedens kunder inddeles i segmenter kan pris og service, leveringstid og fleksibilitet bedre gå hånd i hånd.
Flybranchen er et lavpraktisk eksempel. Som flyrejsende kan du købe fire forskellige billetter på en afgang med SAS fra Kastrup til Mallorca med fire forskellige serviceniveauer og fire forskellige prisklasser. Udfordringen for de fleste virksomheder er, at de opererer med en one-size-fits-all tilgang til kunderne og således underservicerer de deres største kunder og overservicerer deres mindste kunder - i værste fald taber virksomhederne både omsætning og indtjening her.
Èn milliard-virksomhed gør det
Case virksomheden producere mere en 8.000 kundespecifikke produkter på 4 europæiske fabrikker. Virksomheden havde i mange år opereret med et "one-size-fits-all" serviceniveau med to ugers leveringstid. Det viste sig at den ene store kundegruppe syntes, det var for langsomt, mens den anden store gruppe syntes en pålidelig leveringsdato var mere vigtig end levering inden for to uger.
Den brændende platform for projektet og beslutningen om at gå i gang var en række udfordringer:
- Mange ordreændringer
- Utilfredshed blandt kunder
- Kapacitetsknaphed
- Uopfyldte kundeønsker
- Uhomogene kundeaftaler (70 special aftaler)
Hvilken service til hvilke kunder?
Det første spørgsmål, virksomheden fokuserede på, var: Hvilke kunder er berettiget til hvilken service? For at besvare det spørgsmål inddelte virksomheden sine kunder i segmenter koblet med kundebehov.
Næste skridt var at besvare spørgsmålet: Hvad er kundernes behov egentlig? I kortlægningen af kundebehov blev det tydeligt for virksomheden at kunderne have vidt forskellige behov og krav til pris, leveringsgaranti og fleksibilitet. På baggrund af dette fastsatte virksomheden forskellige segmenter hvor pris og serviceniveau matchede. Virksomheden endte op med tre kundesegmenter:
- Premium
- Standard
- Basic
Håndgribelige resultater af forandringsrejsen var, at kundetilfredshedsmålinger viste, at kunderne var gået fra at være overvejende utilfredse med leveringskvaliteten til at være overvejende tilfredse. Særligt det større kunder oplevede en bedre service efter introduktionen af serviceniveauer. En tysk kunde, der havde forladt virksomheden på grund af dårlig leveringskvalitet, vendte faktisk tilbage og gik ind som en top ti-kunde.
En rejse
De fleste virksomheder starter med at analysere virksomhedens produkt mix inden de tager hul på kundeporteføljen. Grunden til dette er at produkterne ofte er "mindre følsomme" end kunderne og at arbejdet med differentieret styring er en kultur og et mind-set mere end det er analyse.
Herunder kan du se det roadmap som vores kunder typisk følger over en årrække.
