70 forskellige kundeaftaler, utilfredse kunder og intern friktion blev startskuddet på en rejse i Brødrene Hartmann. Rejsen gav virksomheden indsigt i forskellige kundebehov og villigheden til at betale mere eller mindre for forskellige services - rejsen blev et opgør med "one-size-fits-all".
Leveringstid som konkurrenceparametre
Som konsekvens af en stigende utilfredshed blandt nogle at virksomhedens største kunder og en dårlig udnyttelse af kapaciteten besluttede Brødrene Hartmann at analysere kundebehovet nærmere. I årevis havde virksomheden opereret med en standard lead time på 2 uger, men fandt frem til to unikke kundebehov:
- Kundesegment #1 ønskede kort lead time (speed)
- Kundesegment #2 ønskede pålidelighed, frem for kort lead time (kvalitet)
Brødrene Hartmann kombinerede kundebehov med en model over kundernes fordeling baseret på omsætning og indtjening. Kombinationen af kundebehov og kundelønsomhed gav Brødrene Hartmann et fundament for at udvikle virksomhedens service level agreements:
Kundesegment#1 Premium service med forecast samarbejde, som sikrer forudsigelighed, høj kapacitetsudnyttelse og kort leveringstid.
Kundesegment#2 Små men vigtige kunder får god service og kan forecaste på udvalgte produkter. 2 ugers leveringstid.
Kundesegment#3 Standard 3 ugers leveringstid.
Kundesegment#4 De mindste kunder. Leveringstid hænger af belastning.
Service levels agreement øger salget
Med virksomhedens service level agreement kunne sælgerne vægte forskellige modeller for pris og services og forhandle på meget mere end bare pris.
“En engelsk kunde havde et kæmpe potentiale, men lagde det meste af indkøbet hos andre leverandører. Ved at give bedre leveringsbetingelser opnåede vi større volumen hos kunden, som dermed fik en bedre placering i segmenteringen, som igen retfærdiggjorde de forbedrede vilkår.”
Det er en win-win-situation, som handler om at give den rigtige service til de rigtige kunder på en effektiv måde. Kunderne får den service, de efterspørger, og bliver samtidig mere rentable for os.”
Større effektivitet i produktionen
Samarbejdet med kunderne og differentieringen af servicevilkår har betydet 20 procent færre produktionsomstillinger på ordrer til de største kunder. Det frigør en masse volumen i produktionen, så kapaciteten kan udnyttes bedre.
“En fabriksdirektør fortæller, at skifteholdsarbejderne selv prioriterer, hvis der opstår et problem midt om natten. Det var ikke muligt tidligere.”
Brødrene Hartmann præsenterede deres business case på ABC Breakfast Club. Se præsentationen herunder.